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业务人员价值可以划分由低到高三种级别




作者:AG     发布时间:2020-05-09 21:50

  与“块块化”组织模式相应的是“条条化”管理。简单讲,就是对业务人员各取所长,形成专业化分工,提高总体效率。根据业务人员价值,可以划分由低到高三种级别,在使用上应采用“三 级分类原则”。

  初级业务员牛型,主要从事服务类工作,对业务员个人能力要求不高,关键看其工作态度。服务类工作做得好的,大多是那种勤勤肯肯的“老黄牛”型业务员。

  中级业务员鱼型,主要从事管理类工作,对个人能力要求较高,关键看其工作经验。管理类工作做得好的,大多经过多年实战,协调能力强,是那种在市场上如鱼得水、游刃有余的业务员。

  高级业务员鹰型,主要从事创新指导工作,对个人能力要求很高,关键看其创新能力。指导性工作做得好的,大多经过前两个阶段磨练,是举一反三、能文能武的人。目光敏锐能够发现问题、积极行动能够解决问题。

  使用业务员的目的,就是让鹰去飞翔,而不是去耕地;让鱼去游泳,而不是硬要飞翔;让牛去耕地,防止它自己跑去游泳。

  具体方法上,就是建立“条条化”的专项管理。使工作得到集中化处理,使个人成为某一方面的专家。这首先必须打破“块块化”的大区旧有模式。“块块化”按区域,“条条化”则按职能。业务人员全部由营销部门统一使用,不再分区域,而是依据其特长,形成“促销组”、“管理组”、“服务组”、“招商组”等各战斗分队。

  原有渠道的日常管理工作主要由“管理组”与“服务组”承担,新兴渠道或样板市场则由“招商组”和 “促销组”等进行攻坚。

  笔者曾经在某中等规模药业企业进行试点。采用新模式后,业务人员由原来的40人减少到25人,但年度业绩提升超过30%。该企业在全国原有800家一级代.理商,过去分为八个大区去管,每个区域5个人还觉得忙不过来。职能进行重新分工后,业务人员对工作的熟练程度明显增加,工作效率大幅提升。管理组、服务组平均30秒内即可完成接听电话、解答代.理商问题的全过程。而过去,如果碰上区域业务代表刚接手,可能半天下来都搞不清楚代.理商真正需求是什么。与此同时,促销组、招商组业务人员也从不熟练到精通。由于大家经常集中讨论方法,形成相互促进,创新思路层出不穷。做第一个市场时是外行,第二次就有了经验,第三次就成了专家。

  在此模式下,业务人员的个人发展也有了清晰的规划,从服务型向管理型、指导型阶梯迈进。企业原有工资奖金体系也相应重建。高附加值的工作奖励力度更大,不但好钢用到刀刃上,而且重奖发到了最能创造业绩的人身上。

  当然,“条条化”按职能管理也并非完美。当企业渠道发展到一定规模时,事事都等总部决策、靠总部千里之外派人去处理,也会有贻误战机的可能。 这时候,外设分公司或办事处,实行区域“自治”成为必然选择。这样就又难免走回到“块块化”管理的老路上去。笔者认为,即使在这种情况下也要“条块结合、先条后块”,在区域内要形成职能的专业分工,同时做好“块块化”的必要准备。

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